Personalentwicklung

Aus- und Weiterbildung ist für die LLB-Gruppe ein wichtiges Instrument zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. 2015 haben wir CHF 1.2 Mio. (2014: CHF 1.1 Mio.) investiert, um Führungskräfte, Talente und Kompetenzen gezielt weiterzuentwickeln. Das entsprechende Angebot trägt auch dazu bei, dass wir engagierte Mitarbeitende und Führungskräfte gewinnen und halten können.

70-20-10-Modell

Bei der LLB-Gruppe wird darauf geachtet, dass alle Mitarbeitenden gefordert und gefördert werden. Ihr individuelles Wissen und ihre kontinuierliche Fortbildung sichern wir mit dem 70-20-10-Modell. 70 Prozent ihres Fachwissens eignen sich die Mitarbeitenden über praktische Erfahrung im Berufsalltag an. 20 Prozent entdecken sie bei Gesprächen mit Kollegen und Führungskräften oder beim Engagement in Netzwerken und 10 Prozent des Könnens erwerben sie durch Schulungen sowie die Anwendung des Gelernten.

Unseren Mitarbeitenden stehen vielfältige Lernangebote sowie interne Programme und Trainings zur Verfügung. Zudem nutzen Mitarbeitende der gesamten Gruppe unseren e-tutor, das «Learning Management System» der LLB-Gruppe. Damit lassen sich Lernprozesse gezielt steuern, die internen Trainings effizient verwalten und vor allem auch die zahlreichen regulatorischen Veränderungen zeitnah am Arbeitsplatz vermitteln.

Weiterentwicklung

Die LLB-Gruppe hat zur systematischen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden als Fachkräfte, Führungskräfte und als Menschen zwei einheitliche Prozesse installiert: den «Performance Management Process» (PMP) und den «People Development Process» (PDP). Ein zentrales Instrument zur Verbindung der Strategie der LLB-Gruppe und der GHR-Prozesse ist das strategische Anforderungsprofil.

Den PMP wenden wir zur Verknüpfung der Gruppenziele mit den individuellen Mitarbeiterzielen an. Dieser zentrale und sehr umfassende Prozess startet zu Beginn des Jahres mit dem Schritt «Zielvereinbarung» zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft und mündet in eine Beurteilung der Leistungen und der Fähigkeiten des Mitarbeitenden. Der Prozess ist im gesamten Unternehmen institutionalisiert, er funktioniert unabhängig von der Funktion für 100 Prozent der Mitarbeitenden und der Führungskräfte.

Im Mittelpunkt des PDP stehen die Kompetenzen, welche die LLB braucht, um die in der Strategie Focus2015 (2013 bis Ende 2015) sowie in der neuen Strategie StepUp2020 (2016 bis Ende 2020) festgelegten Ziele zu erreichen. Die Besonderheit ist, dass diese Beurteilung des Entwicklungsstands der Mitarbeitenden und die Identifizierung von Talenten nicht nur durch die direkte Führungskraft erfolgt, sondern von einer Gruppe von Führungskräften bestätigt werden muss. Dies sichert die Objektivität über Abteilungsgrenzen hinweg.

2014 hatte GHR in Zusammenarbeit mit den operativen Einheiten fünf «Potential Pools» geschaffen mit dem Ziel, die identifizierten Talente bei guter Leistung und hervorragendem Verhalten systematisch voranzubringen. Beim PDP 2015 wurden in sorgfältigen Einschätzungsprozessen 89 von unseren 839 Mitarbeitenden, also rund zehn Prozent, den entsprechenden «Potential Pools» zugeordnet. Diese Mitarbeitenden haben gemeinsam mit ihren Vorgesetzten und unterstützt von Group Human Resources durch systematische Prozesse Entwicklungspläne erarbeitet.

Nachfolgeplanung

Mittels PDP findet, bindet und fördert die LLB-Gruppe bei den Mitarbeitenden vorhandenes Potenzial. Dabei schenken wir der vorausschauenden Nachfolgeplanung und daraus resultierend der Laufbahnberatung im Sinne der strategischen Besetzung von Schlüsselpositionen ein besonderes Augenmerk. Dies umfasst auch die Identifikation potenzieller Nachfolger sowie die gezielte Personalentwicklung.

Die strategische Nachfolgeplanung ist entscheidend, um den nachhaltigen Einsatz von Spitzenkräften für die LLB-Gruppe auch in Zukunft sichern zu können. Zugleich steigt langfristig das Niveau an Know-how und Kompetenz im Unternehmen. Und nicht zuletzt sind Entwicklungschancen die Voraussetzung für Begeisterung, Motivation und gute Beziehungen zu den Kunden sowie innerhalb des Teams.

2015 konnten sich 25 zukünftige Führungskräfte der LLB-Gruppe im Rahmen unseres «Future Leaders»-Pools gezielt und effizient in einem externen Führungstrainingsprogramm fortbilden. Dadurch war es möglich, 73 Prozent von vakanten Führungspositionen intern zu besetzen.

Schulungen

Die LLB-Gruppe fördert das lebenslange Lernen. Unsere Fachleute nehmen regelmässig an Weiterbildungsveranstaltungen teil, unter anderem an der Universität Liechtenstein. Auch 2015 standen betriebswirtschaftliche oder bankspezifische Diplomkurse im Fokus. Zudem fand intern eine Reihe von Trainings zu Spezialthemen wie zum neuen Preismodell der LLB-Gruppe und zu regulatorischen Veränderungen statt. Unsere Kundenberater erhielten Schulungen zum Vertriebsprozess und unsere Führungskräfte zum «Performance Management Process». Sämtliche Mitarbeitenden der Bankengruppe haben 2015 Workshops unter dem Titel «Live the Brand» durchlaufen, in denen unsere Vorstellung von Banking nach dem Leitsatz «Wir setzen Standards für Banking mit Werten» vermittelt wurde.

Anlässlich der Einführungsschulung «Willkommen bei der LLB» werden neue Mitarbeitende unter anderem für Themen wie Vision, Leitbild, Compliance, Datenschutz und Sicherheit sensibilisiert. In Zusammenarbeit mit der Liechtensteinischen Industrie- und Handelskammer bietet die LLB seit 2010 die Seminarreihe «Vorbereitung auf die Pensionierung» an. Die Teilnahme steht allen Mitarbeitenden ab dem 58. Lebensjahr offen.

Für die Qualifizierung von Führungskräften sowie Kundenberatern haben wir besondere Förderprogramme etabliert. Zum einen werden unsere 160 Führungskräfte 2016 an Entwicklungstrainings teilnehmen, die sich an unserer Vision, unserem Leitbild und der Strategie StepUp2020 ausrichten. Zum anderen wollen wir mit einem Pilotprojekt zur Zertifizierung für Bankkundenberater neue Standards setzen. Die gestiegenen Ansprüche an die Beratung und die sich stetig verändernde Situation an den Finanzmärkten verlangen hohe Kompetenzen. Eine gleichbleibende Beratungsqualität schafft Vertrauen und nachhaltige Glaubwürdigkeit.